24 Fév Le management responsable
Le management responsable
En tant que coach nous sommes tous les jours confrontés aux difficultés de management des personnes que nous accompagnons. Ces difficultés même si elles ne sont pas les mêmes ont un impact sur le manager et le managé et sur la performance de chacun.
Depuis longtemps le management est l’objet de nombreux ouvrages et articles. Il n’y a pas une semaine où les magazines spécialisés ne parlent de manager ou de management. Je visionnais récemment un très bon documentaire sur France 3 «petits chefs » qui démontre que le management s’apprend et qu’il ne suffit pas d’être un bon professionnel pour devenir un bon manager.
https://france3-regions.francetvinfo.fr/paris-ile-de-france/emissions/la-france-en-docs/petits-chefs-1774145.html
La multitude d’ouvrages sur le sujet n’hésite pas à se répéter et il y a quelques raisons à cela. En effet, bien peu de principes de management, et cela, quelque soit l’école dont ils ressortent sont à écarter. Si de Taylor à aujourd’hui les écoles sont différentes, il y a eu peu d’évolution et de révolutions ou encore de révélations en terme de management. En qualité de manager on se retrouve donc face à d’innombrables sources pour nous aider dans nos pratiques sans savoir lesquelles choisir.
L’autre difficulté c’est que les études abordent peu le management et quand c’est intégré dans le cursus les étudiants ne sont pas pour autant intéressés : d’autres disciplines leur semblent plus importantes et ils portent souvent cette croyance que le management est inné et ne s’apprend pas soit on est manager soit on ne l’est pas donc pas besoin de se former.
Si le management est fait de concepts nobles tels que l’écoute, la délégation, être un manager inspirant, être un négociateur, savoir orchestrer son équipe ainsi que de très louables intentions comme celles de comprendre, motiver….la réalité quotidienne du manager est également faite de tâches moins réjouissantes : rappeler à l’ordre, formuler des objectifs, évaluer, notifier et faire appliquer une sanction. Et indéniablement c’est souvent ce que l’on a du mal à faire. D’où la frustration d’un manque de retour positif de nos bonnes intentions managériales de la part de nos collaborateurs qui semblent souvent s’ingénier quant à eux à nous obliger à faire ce que justement nous n’aimons pas faire. On reçoit rarement des manifestations de reconnaissance de la part de ceux qu’on manage de la même façon qu’on en manifeste peu vis-à-vis de notre manager auquel on reproche (comme nos propres collaborateurs) de ne parler que de ce qui ne va pas et de ne jamais lui faire de compliments.
Alors comment changer les choses. Un mot le quotidien. C’est dans le quotidien que se présentent les situations de management et c’est dans ce quotidien qu’elles doivent être réglées. Situations dans lesquelles le manager doit gérer un fait, un évènement, un cas appelant de sa part une intervention décidée, construite et assumée. C’est aussi dans ce quotidien que le manager se retrouve face à la solitude.
Parfois de son fait, parce qu’il n’existe pas toujours une solidarité entre les managers pour s’autoriser à demander de l’aide. C’est aussi parce que son comportement au quotidien ne pousse pas toujours les membres de son équipe à se sentir solidaires de son action au point de soutenir plus volontiers un de leurs collègues alors qu’ils désapprouvent même le comportement contrevenant au cadre de référence de l’entreprise.
C’est aussi parce qu’ils ne se sentent pas managés au quotidien qu’ils ne sont pas solidaires de celui qui les manage.
On est donc tous capable d’énoncer des concepts, concepts pertinents et intelligents quant au management. C’est dans l’action au quotidien que l’on pêche. Souvent faute de prendre le temps du recul et de la réflexion, nous adoptons alors des comportements sans rapport avec ces concepts d’écoute, de manager inspirant, de chef d’orchestre.
C’est pourquoi il y a 3 principes à ne jamais oublier et à éprouver au quotidien si l’on veut améliorer ses pratiques managériales :
1- Le premier principe est celui de la logique de délégation : j’informe, j’assiste, je responsabilise
2- Le deuxième principe est celui de la « citoyenneté » : je gère un adulte vivant dans un corps social dont il doit respecter les lois, le cadre et les valeurs ou plus exactement le cadre de référence
3- Le troisième principe celui du projet : je gère en fonction d’un avenir commun, le nous, le futur, l’action, le positif
J’informe parce que l’ignorance est un facteur d’irresponsabilité, un frein à l’efficacité et une privation de liberté. Un manager « impactant » sait faire preuve de transparence. Il écoute les recommandations des experts pour prendre ses décisions en conscience et adopte cet adage qui est : c’est celui qui fait qui sait. C’est à lui que revient la responsabilité de trancher et d’assumer les conséquences de ses choix. En cela, il assume ses erreurs, annonce les faits et fait des promesses qu’il saura tenir. Il fait ce qu’il dit et dit ce qu’il fait.
Il partage l’information nécessaire pour donner du sens et de la vision à ses collaborateurs, il formalise les enjeux, adresse les problèmes liés au marché et à la concurrence. En passant de l’implicite à l’explicite, il montre le chemin dans lequel il incite chacun à tracer ses propres empreintes. La suppression du non-dit a la double vertu de diminuer la pression et d’embarquer les équipes
Le cadre de référence en entreprise c’est l’ensemble d’idées, d’opinions, de valeurs propres à l’entreprise et en fonction duquel chaque membre de l’entreprise se réfère et adopte les comportements conformément à ce cadre.
Le projet commun qui permet à chacun de se mettre en dynamique dans une intelligence collective.
En conclusion c’est la pratique du quotidien, le cadre, l’information qui vont contribuer à être reconnu comme légitime dans sa fonction de manager.
Sophie Chauve-Lacourt
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